第155章 建立分厂（2 / 2）

强子的回答很明确：我们要适应当地，但不能降低标准。把工作效率提上去，就不用经常加班。

分厂投产的第一个月，问题接踵而至。新设备调试不顺利，本地供应商的质量不稳定，甚至总部的管理软件在分厂也出现了水土不服。

最严重的一次，分厂生产的一批产品出现了质量问题，虽然及时发现没有流出厂区，但这件事给所有人敲响了警钟。

强子立即飞往成都，在现场召开了质量分析会。

问题出在哪儿？他问得很直接。

晓琳分析：新员工对工艺要求理解不够深入。

老杨补充：本地原材料和总部有细微差别，工艺参数需要调整。

强子当场决定：所有分厂产品必须经过总部质检中心抽检合格才能出厂；关键岗位实行总部和分厂双负责人制；建立分厂员工到总部轮训制度。

这些措施增加了成本，但保住了质量。

转机出现在分厂投产第三个月。一家国际客户在考察过分厂后，当场签下了大额订单。

我们在西部一直找不到合适的供应商，客户代表说，你们的分厂解决了我们的痛点。

这个消息极大地鼓舞了分厂员工的士气。更让人惊喜的是，分厂根据当地特点研发的新产品，反而打开了新的市场。

因地制宜不是妥协，是创新。晓琳在月度汇报中说。

随着分厂逐步走上正轨，强子开始思考更深层次的问题。他在管理会上提出了强胜模式的概念：

我们要总结出一套可复制的管理体系，包括技术标准、质量管控、人才培养、企业文化。这套模式要能在任何地方落地生根。

为了实现这个目标，强子成立了模式优化小组，由各部门骨干组成，专门总结提炼强胜的成功经验。

在这个过程中，他们发现了很多之前忽略的细节：老师傅的技艺如何传承？企业文化如何渗透？创新活力如何保持？

建分厂最大的价值，是逼着我们系统化地思考企业管理。强子感慨地说。

成都分厂成功运营半年后，强子开始规划第二个分厂。这次，团队显得从容许多。

有了成都的经验，我们知道该怎么做了。阿梅信心满满。

这个夜晚，强子在日记中写道：建立分厂，表面是空间的扩张，实质是能力的升华。我们从做一个好产品，到建一个好工厂，再到摸索一套好模式。这条路，越走越宽。

强胜五金正在从一家地方企业，成长为全国性企业。而这个过程，不仅扩大了规模，更提升了格局。